预算编制（含义，方法）|前5种预算类型
什么是预算编制？
预算是指公司使用的过程，在该过程中，考虑了当时普遍存在的内部和外部因素，对公司未来特定时期的收入和支出进行了详细的预测。
预算是计划，用于计算组织在未来一段时间内的预期运营收入和支出。换句话说，对于企业而言，实体预算编制是准备详细财务报表的过程，该报表将在一定时期内进行预测。它是在考虑组织内部和外部因素的管理投入的同时估计未来。
在每个组织中，财务部门在与上级管理部门协商预算的过程中都起着至关重要的作用。它是一份文档，在预算期间内用于组织的健康检查。
预算是为执行各种功能而准备的，例如计划活动，开发项目，测试和实施程序等。实体为之准备了许多此类功能。这可以增加在给定环境中获利的机会，并有助于管理的决策过程。
但是，这些方法可以分为以下两个主要方面：
自上而下的预算编制方法
在自上而下的方法中，最高管理者根据组织的目标准备预算，并将其传递给管理者以进行实施。这些建议和建议可能是在管理人员准备之前就取材的，但考虑到他们关于这种准备的建议，完全是出于对管理层的蔑视。
自上而下的预算编制始于更高层次的成本估算。整个预算分为第一级任务，然后是下级任务，然后是下级任务。
- 管理层根据以前的趋势和经验估算成本和收入，同时牢记内部和外部影响，例如薪金成本的增/减，国家的经济状况等。
- 经验和当前的市场状况是预算编制的关键要素。管理层应了解市场的时事以及组织的历史。
- 管理层在最初的准备工作中可能会从管理人员那里得到建议。这将有助于管理层认识到较低人员的感觉和对组织的期望。
- 管理层应考虑利润压力，税收法规变更等宏观经济因素以及资源配置等内部因素。
- 管理层还可以查看同行以及他们的预算和获利能力，以与组织进行比较。这将有助于为组织设定目标，并提高利润率或获利能力，并在市场上跑赢大盘。与同行的比较可能是在营业额，成本或整体盈利水平上。此练习有助于管理层找出组织之间存在差距的原因。
- 管理层发布了预算的最终定稿，可能会再次用于经理的投入。管理层可以考虑管理人员提供的输入，并最终确定这些输入。
- 最终确定后，管理层应根据预算设定的目标部署资源，并在需要时与每个小型业务部门/部门紧密联系。
好处
- 由于管理层的关注将是组织的整体成长，因此它将采用整体的公司职能方法而不是部门的方法。
- 它将由经验丰富的人员掌握，如果需要，管理层可以在局外人的帮助下进行。
- 它将很快，部门间的问题将被忽略。
- 它将对组织的成长具有侵略性。
坏处
- 经理/下层管理人员会失去动力，因为他们对预算没有所有权，并且往往会觉得管理部门设定了几乎不可能实现的目标。
- 高层管理人员可能没有有关该组织的紧密信息，这可能会影响其预算。
- 部门间的沟通将受到打击，因为他们将不知道管理层如何为他们每个人设定目标。
- 管理层将花费大量时间来解决这个问题，并且可能会从战略的道路上迷失。
- 人们担心，由于顶层管理人员无法拥有按单位支出的想法，因此准确性较低。
例子
ABC Limited通过自上而下的方法来准备预算。管理层为提高组织的整体盈利能力，设定了销售团队的目标，即在当年以较低的价格出售12000个单位。但是，生产单位一年不能生产12000个单位，这可能导致销售和生产之间的日常冲突。如果管理层也从生产单位那里得到了投入，这种情况就不会出现。另一方面，销售团队如果实现了目标，即使由于产量降低而未能交付订单，他们仍会期望订单的增加或激励。管理层可能必须承担此费用，而无需在顶部增加任何费用。
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自下而上的预算编制方法
自下而上的方法中，管理人员应根据信息和过去的经验准备部门或业务部门的预算，并将预算提交给管理层，以供他们输入和批准。
自下而上的方法始于确定组织执行的不同操作和任务。组织的每个部门应在其预算中披露其所需的资源和资金。然后，财务部门合并整个组织的资金需求，而人力资源部门应合并所需的资源。合并预算应提请管理层批准。
- 管理人员应根据他们过去的经验以及他们在日常业务中的参与度，为即将到来的时期制定预算。管理层要求他们设定有关收入和成本的目标。
- 经理人应考虑市场状况和利润压力，并帮助他们使其更加现实。
- 经理们应该超越内部环境，也要考虑外部影响者。
- 然后，经理们将预算提交给管理层，以供他们审核和批准。它应对每个项目都有一个解释，如果与上一期预算有显着差异，则应在解释中向管理层强调。
- 发布他们的审核和查询解决方案后，应在每个业务部门中最终确定和实施。
好处
- 预算的所有权掌握在他们手中，因此经理们应该受到激励。
- 这将更加现实，因为经理将对组织的运作有更好的了解。
- 经理将更加致力于组织和他们设定的目标，因为他们是组织的所有者。
- 现在，高级管理层只需要专注于整体业务战略，而不是业务部门。
- 它对于单个任务可能非常准确，从而导致整个预算的整体准确性。
坏处
- 预算可能与组织的总体目标不符，因为预算是由经理在业务部门级别上制定的。
- 这可能很慢，并且跨部门之间可能会引起争议。
- 管理层可能无法控制组织的预测。
- 管理人员可以设定易于实现的目标，以减轻压力。
例子
销售团队以较低的价格预算了20000单位的销售，而相同的单位也由生产预算了，并以$ 1的价格激励了所有工人。最终，销售团队以较低的价格实现了目标，而生产团队也达到了目标。尽管如此，该组织的整体盈利能力仍将受到打击，这是对生产的激励，而销售团队也将承担成本。因此，即使销售和产量增加，组织实现利润最大化的总体目标也无法满足要求。
预算类型
预算的方法取决于组织的阶段。一个新的初创公司将有增量预算或零基础预算，而成熟的公司可能有改善或基础预算。让我们讨论一下预算的前5种类型–
＃1 –增量预算
这类预算也称为传统方法，该方法以当前期间的预算为基准进行准备，然后为新期间添加增量金额。
在“增量预算”中，每笔支出和收入的数字均从上一年的实际数字开始，并根据通货膨胀，整体市场增长以及管理层认为合适的其他因素进行了调整。例如，在一个组织中，特定年份支付给员工的总工资为500,000美元。当为下一年作准备时，管理层将提出他们需要再增加五名新员工，每人将获得30,000美元的报酬，并对现有员工增加10％的报酬。因此，薪金预算为Rs。 $ 700,000（$ 500,000 +现有雇员加薪10％+（$ 30,000 * 5新雇员）。
＃2 –零基预算（ZBB）
在ZBB中，所有数字均重置为零，并对预算的所有项目进行了重新思考。每一项的新编号应有适当的理由说明理由，而不应是临时数字。
这种类型的预算有助于管理层避免不再需要的传统支出。由于基数为零，因此管理层可以重新考虑每一项费用，并重新评估要求或可能节省的成本。
＃3 –基本预算（BB）
这类预算准备知道多少钱才能生存（持续引起关注）。但是，超出该水平的任何增量支出均应以成本相对于收益的合理性为依据。
通常是在现金紧缩的公司中准备的。为了削减成本，管理层可能只是为生存做一个预算，任何以上的支出都将被削减。例如，租金，电费和主要员工对于公司的运营至关重要，但是对于公司的生存而言，培训，野餐和庆祝活动的支出不是必需的。
＃4 –基于活动的预算（ABB）
编制此类预算的目的是确定对企业产生成本的运营，以及如何从当前水平降低成本。这种预算主要用于成熟的组织中。
基于活动的预算是一项扩展工作，目的是查找我们在大型组织中每项活动的成本并评估其增值。此练习还包括执行相同活动或达到相同目标同时降低成本的替代过程。在几乎每个组织中，直接或间接地都要编制和执行预算。但是，这取决于管理层将其扩大或缩小到一定水平的重点。
＃5 –改善预算
“ Kaizen”表示持续改进，这种预算旨在提高成本并实现收益最大化。
改善（Kaizen）是日语单词，表示不断改进工作实践，提高个人效率等。改善（Kaizen）预算是有关提高组织交付效率的创新方法。改善预算主要是由领先组织采用的，这是一种长期的方法，而短期现金流出对他们来说并不是什么大问题。
