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可以说，如果管理层的战略足够强大和明确，以确保这种合并和收购具有协同效益，并且合并中的各个实体之间具有文化上的兼容性，那么实体之间的合并和收购就会成功。和收购。

成功的并购

随着Dell-EMC之间的合并得以实现，2016年9月7日将是全球技术行业历史上的重要日子。随着Dell-EMC合并为一体，全球技术行业欢呼雀跃。经过多年稳定的求爱，这项交易终于成为现实。但是，这次合并的命运还有待观察。但是您是否曾经想过，为什么有些合并成功了，而有些却变糟了？原因很简单。那些由于正确的原因而发生的合并仍然存在，而那些由于错误的原因而合并或执行不当的合并则不再进行。

在本文中，我们来看以下内容–

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什么是成功并购的秘方？

就像生活中的大多数事情一样，成功并购没有秘方。精心策划的战略，精明的管理团队和对细节的关注是成功合并的精髓所在。尽管该策略对大多数合并都很重要，但文化兼容性是合并实体的灵魂。

每年发生如此多的合并和收购。根据IIMA研究所的数据，2015年并购领域发生了超过45,000笔交易。这些交易的估值达到4.5万亿美元或以上。

来源： 并购与联盟研究所（IMAA）

2015年5月，Charter Communications Inc.以778亿美元的价格收购了Time Warner Cable Inc.，这是美国201年来最大的并购交易，其次是Dell-EMC 655亿美元的合并。

资料来源：Statista.com

这些合并中的大多数都引起了媒体的极大关注，而有些并购是以悄悄的方式发生的。但这不是重要的。真正重要的是其中有多少经得起时间的考验，有多少人充其量只能留下记忆。在找到更多信息之前，让我们首先尝试理解为什么合并首先发生。当两个独立的实体可以自己让路时，为什么它们会聚在一起建立新的关系？听起来很像婚姻，不是吗？嗯，是。合并，就像婚姻一样，关系重大。最终，这是一个成败局面！一种错误的计算可能会导致数万亿美元的损失，那么，谁想要呢？

为什么要进行并购？

合并的目的主要是创造价值或增加价值。这些是业务合并，其原因是基于金钱的因素。让我们快速浏览一下合并背后的一些原因。

＃1 –容量增加:

合并的最常见原因之一是通过联合力量来增强能力。通常，公司会以此为举动以利用昂贵的制造业务。但是，产能可能不仅仅与制造业务有关。它可能源于购买独特的技术平台，而不是重新构建。产能提升通常是生物制药和汽车公司合并的推动力。

＃2 –取得竞争优势

面对现实吧。这些天竞争异常激烈。如果没有足够的战略，公司将无法在这一波创新浪潮中幸存下来。许多公司都采取合并的方式来扩大自己在新市场中的业务范围，在这个新市场中，合作伙伴公司已经拥有了强大的业务。在其他情况下，有吸引力的品牌组合会诱使公司进行合并。

＃3 –渡过艰难时期

调整格言，比如说“艰难时期不会持续，艰难的公司会这样做”。全球经济正处于不确定性阶段，综合实力在困难时期总是更好。当生存成为挑战时，结合是最好的选择。在2008年至2011年的危机时期，许多银行都采取了这种方式来缓解资产负债表风险。

＃4 –多元化

明智的公司只是不相信将所有鸡蛋都放在一个篮子里。多元化是关键。通过结合他们的产品和服务，他们可能会获得超越其他公司的竞争优势。多元化只是将产品添加到投资组合中，而这不是当前业务的一部分。一个典型的例子是惠普在2008年收购了EDS，以在其技术产品中添加面向服务的功能。

＃5 –削减成本

规模经济是大多数企业的灵魂。当两家公司处于同一行业或生产相似的商品和服务时，通过整合和精简支持功能来合并地点或降低运营成本对他们来说是非常有意义的。这成为降低成本的巨大机会。这里的数学很简单。当总生产成本随着产量的增加而降低时，总利润将最大化。

在每天都会引起头条新闻的众多合并中，让我们选择两个示例并研究它们的案例。让我们深入探究，看看他们是成功还是遭遇了严峻的命运。

阿迪达斯-锐步案例研究

Adidas-Salomon AG 2005宣布了其2005年以37.8亿美元的估值收购Reebok North America的计划。阿迪达斯提出要比锐步的最后收盘价多支付34％的溢价。对于锐步来说，这是一笔令人垂涎的交易，因为它也面临着耐克，阿迪达斯和彪马的激烈竞争。

北美的鞋类市场主要由耐克（Nike）占据，占有36％的份额。对于阿迪达斯和锐步来说，增加市场份额和通过协同增效削减成本是明确的战略。计划以其优质产品的阿迪达斯和以其程式化的商锐步（Reebok）来捕捉现场。

合并后的核心能力构成了经过改进的产品组合，其中包括：

耐克在2005年8月拥有36％的市场份额。在收购锐步之后，阿迪达斯-锐步在美国的市场份额从8.9％跃升至21％。

资料来源：icmrindia，NAFSMA

2010年至2015年耐克，阿迪达斯和彪马鞋类分部的收入（十亿美元）)

资料来源：Statista

2006年销售收入增长了52％，是过去八年来阿迪达斯集团最高的自然增长。这是该集团历史上首次超过100亿欧元的基准。

是什么导致阿迪达斯（Adidas）锐步（Reebok）成功合并？

＃1 –文化融合

阿迪达斯和锐步的文化毫不费力地融合在一起，为该组织树立了新的形象。区别因素很多。阿迪达斯（Adidas）最初是一家德国公司，而锐步（Reebok）是一家美国实体；阿迪达斯（Adidas）专注于运动，而锐步（Reebok）重新定义了生活方式。但是，适当的沟通，清晰的策略和有效的实施可以胜任。

＃2 –个性与联盟的完美融合

保持两个品牌（保持已建立的市场份额）。阿迪达斯（Adidas）与锐步（Reebok）就是这样一种合并，两家公司都设法创建了一系列新产品，同时又保持了自己的个性。存在蚕食的威胁，一个品牌会吞噬另一个品牌的消费者传播。但是，阿迪达斯（Adidas）董事长兼首席执行官赫伯特·海纳（Herbert Hainer）明确表示：“重要的是，每个品牌都必须保留自己的身份。”锐步（Reebok）充分利用了其在年轻人中的强大实力，而阿迪达斯（Adidas）则专注于其国际影响力和高端技术。

＃3 –规模经济：

阿迪达斯得益于锐步在北美的强大分销基地。不断增加的运营自然可以转化为价值链各个环节（例如制造，供应，分销和营销）的成本降低。

他们是许多合并，但是遇到了不利的未来。他们未能进行合并前和合并后的分析，两家公司都陷入混乱。最近的一个例子是微软与诺基亚的合并。

微软-诺基亚合并案例研究

当微软被苹果和安卓设备扼杀时，它决定在2013年与诺基亚合并，这是最后的尝试。与已经存在的设备制造商联手似乎比有机地开展业务更为方便。

但是，这笔交易被证明是不明智的。微软已将其75亿美元的收购中的大部分转移到了公司的其他部门，宣布大规模裁员诺基亚，削减其智能手机的产量，并最终以76亿美元的减值费用冲销了全部收购价格。

同时，尽管得到了微软的支持，诺基亚的市场份额仍从峰值的41％降至目前的3％。

到底是什么导致了微软诺基亚合并失败？

资料来源：《商业内幕》

绝望不会导致任何地方

诺基亚和微软并没有通过共同的愿景或共同的热情而成长，而是被推到了一个角落，并把对方视为他们的铠甲骑士。

无法理解市场趋势和动态：

即使在使用Windows Phone的诺基亚手机两年后，微软的操作系统也仅占领了智能手机市场的3.5％。这充分表明开发人员不愿意投资资源为基于Windows的手机创建应用程序。手机行业不仅涉及硬件和软件。今天，应用程序，电子商务，广告，社交媒体应用程序，基于位置的服务以及许多其他事项至关重要。手机上的软件与整个生态系统不兼容或吸引力不足。

因此，很明显，合并充满了复杂性。没有彻底的尽职调查和周密的执行，这些高额合并肯定会注定要失败。这是一个过渡阶段，业务上的任何过渡都不容易。每个利益相关者的脑海中都有令人不安的问题。裁员，客户整合，领导层变更，产品组合更新等方面有很多工作要做。

人们普遍认为，并购失败的比例高达83％。如果合并增加了合并后的公司的价值，则认为合并成功。但是要考虑的重要方面是，要维持任何合并的积极利益，就是要确保合并后的整合成功。首先，让我们了解成功合并的关键要素是：

确定合并的正确原因

像每个长期关系一样，也必须出于正确的原因进行合并。当两家公司在各自领域中占据重要地位时，旨在提高其在市场中的地位或获得更大份额的合并是很有意义的。

资料来源：最初由Booz＆Company发布； Strategy-business.com

但是，公司未能意识到这一点。许多人认为合并是挽救举足轻重地位的最后努力。我们只是阅读了Microsoft-Nokia案中发生的情况。这两家巨头都面临着来自Android和Apple的严峻威胁，因此合并的目的更多是出于绝望。因此，结果是失败的尝试。但是，如果我们看到阿迪达斯（Adidas）-锐步（Reebok）的案例，我们可以理解，这是两个在各自领域都有很强影响力的品牌。合并后的力量扩大了他们在市场上的立足点，并导致了成功的合并。

＃1 –注意风险

对于每家涉及的公司而言，合并都是极其重要的举动。这是一条狭窄的索道，即使很小的滑行也会导致数百万人流失。及时发现内部或外部的弱点，风险和威胁，可以节省巨大的并购成本和工作量。内部风险可能是文化摩擦，裁员，生产力低下或掌控权力的斗争，而外部风险是通过协同效应，市场动态的突然变化，监管变化等因素导致对产品的接受程度低。是的，不可能如此无可挑剔的远见卓识，但必须具有处理事物的精确性。

＃2 –文化兼容性

虽然并非总是可以实现绝对的文化一致性，但始终建议在计划合并时找到最合适的方案。两家公司必须认识到它们的相似之处，更重要的是要承认它们之间的差异。那么，他们能否努力创造一种将企业信念反映到核心的新文化？在员工的支持下创建崭新的身份会导致归属感和为实现共同目标而付出的不懈努力。因此，对于员工而言，这是一种新的文化，新的目标和新的未来。

＃3 –维持关键领导

确定合并的正确原因所需要的一切，以及合并后必须保留正确的人员。合并的成功取决于无缝过渡和有效实施。许多公司花太长时间以至于无法确立关键的领导地位，因此造成了困惑和担忧。选择留住谁，放开谁是一个骰子游戏。但这是判断技能必须发挥作用的地方。如果明智地保留每个公司的支柱，那么道路将变得更容易。但是，如果员工从一开始就感到不适应，他们可能会分开，从而在新合并的公司中留下很大的真空。

＃4 –沟通是基础

麦肯锡的研究证明“对合并的人性化管理是使交易价值最大化的真正关键。”有效的员工沟通和文化整合是最难实现的，但对合并成功至关重要。国际商业传播者协会（IABC）表示，全球大多数合并传播预算都花在了外部交流上，而不是内部交流上。传达在适当时间进行合并的决定有助于减少合并前和合并后阶段的许多不确定性。不确定性导致投机并削弱信任。葡萄只会导致生产力下降。沟通越开放，越好。

结论：成功的集成至关重要

合并后的生活变得一团糟。我们看到了在合并前阶段如何识别事物，但这只是硬币的一面。实际上，决定命运的是合并后的实现。这就是新建立的关系的培养方式。在情况变化的情况下，核心业务领域的绩效压力很大。时间压力巨大。在这个关键时刻，快速发挥协同作用和关键人员的支持至关重要。

简而言之，可以说合并必须出于战略原因，例如为了提高竞争能力，扩大足迹，实现规模经济，扩大客户群，测试新的地理位置，增强品牌资产等，而不是而不是诸如税收优惠或使自己摆脱市场风险之类的肤浅原因。合并必须被认为是实现更大战略成果的一种手段，而不是仅仅是目的本身。

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